“卖方”是专为数字媒体社区的卖方撰写的专栏。
今天的专栏由受众和篮彩策略Alessandro De Zanche撰写 顾问.
最近，我有机会深入探讨媒体所有者如何实现多元化以及基于受众，篮彩和货币化策略的业务模型的共存。
这是一个特权的观察点，在多元化商业模式的早期，我与一群中型发行商进行了接触。它的背景是由《金融时报》的咨询机构FT策略运营的程序，该策略建立了非常成功的订阅策略。
看到媒体拥有者热情地了解《金融时报》的订阅策略，并听取他们的日常挑战，这使我更加坚信，只有在发布者打破其组织孤岛的情况下，才能在部署任何特定篮彩策略之前做出积极的改变。
许多发布商都在努力通过其篮彩策略实现“单一客户视图”，但这不仅是他们应关注的篮彩体系结构概念–他们还必须考虑整个公司应如何看待客户的战略和实践方法。
实现这个目标说起来容易做起来难。虽然我们谈论的频率越来越高，一些公司也开始着手解决这一问题，但是由于发布商必须应对传统的“领土边界”，在最坏的情况下，还要进行掠夺性的地盘战争，因此它并不能很快实现。
最近，我们分析了发布商应如何根据 相信，这使媒体所有者可以护送每个用户从匿名状态变为活跃，可识别和可寻址的状态。建立这种凝聚力的受众战略需要媒体品牌每个部门的合作：法律，营销，广告，技术和社论。
但是，如何使媒体品牌对独特，单一声音的需求与订户获取团队的日常实际需求相协调呢？我们如何将这些目标与订户保留团队的不同挑战或广告团队的目标（通常分为不同的专业）联系起来？
随着关系的深化，媒体所有者的整个内部结构必须不断发展，以带来整体变化，并确保其受众看到一系列级联的好处（体验的一致性，语气，价值交换等）。
而且，这种基于信任的多学科方法必须通过发布者内的单个客户组织来设计和实施。
媒体所有者必须记住，客户是受众，媒体是产品。他们必须摆脱误导性的观念，即产品是广告位，这种方法在过去十年中杀死或严重伤害了许多发布商。
媒体所有者的管理机构不应该围绕产品和客户的两个方面来构建吗？无论职称是什么（首席客户官还是首席听众官？），媒体组织都必须在与观众的每次互动中都任命一个负有最终责任的人物。
实际上，这种结构意味着营销团队和广告团队都应向同一个人（具有清晰愿景并在整个组织中得到认可的领导者）进行报告，以激发团队，建立强大而雄心勃勃的愿景，围绕受众群体参与重新设定价值和最佳做法并确保在所有获利渠道中采用这些做法。另外，他们必须真正了解数字。
广告团队在适应这种新情况方面将付出最大的努力，因为他们传统上一直负责媒体所有者的获利策略。
他们面临着最严峻的挑战，这将推动数字广告的重塑，并在新的以用户为中心，隐私至上的渠道维度中不断变化的角色中，受众经常拒绝或忽略这些渠道。
但是广告团队不能独自做到这一点。
差异最大的将是媒体领导者，他们一向不了解数字广告，而另辟leaders径，常常给那些狭narrow，对广告位痴迷的高管们大肆宣传。过去的领导风格使媒体品牌迈向了今天的斗争，这就是为什么它们现在必须恢复与受众之间的关系。
未来取决于单一的客户视图，但是这种愿景比我们以前所拥有的更为广阔。
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